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母親はどうして子供の意見に反対するのか?

【ご質問】

学生時代から約5年お付き合いをしている彼がいます。

その彼と同棲を考えていて、家探しもしていますが、お互い親の許可を得ていない状況です。

先日母に話したところ結婚をしてからと言われましたが、まず同棲から始めたい私としては納得できません。

どうしたらいいでしょうか。

24歳女性

【回答】

ご質問誠に有難う御座います。

りそな銀行、日本航空、日産自動車、はとバス。

おそらくどの企業も1度は耳にしたことがあることと思いますが、この4つの企業の共通点が何かお分かりになるでしょうか?

この4つの企業の共通点、それは「経営再建に成功した企業」という点で御座います。

りそな銀行と日本航空はそれぞれ2003年と2010年に経営破綻、日産自動車とはとバスは経営破綻こそしておりませんが、どちらも1998年頃には破綻寸前まで追い込まれ、このままでは倒産は時間の問題だと思われてた企業でした。

しかし、今こうして皆様がこれらの企業を知っていることからもお分かり頂けるように、これらの企業は今日でも経営を続けております。

そうこれらの企業は倒産ギリギリまで追い込まれていながら、見事に経営再建に成功した企業なのです。

それではこれらの企業が一体なぜ経営再建に成功できたのか、ということを少しお話しさせて頂きましょう。

細谷英二・稲盛和夫・カルロスゴーン・宮端清次

りそな銀行は、銀行の常識を壊すことで再建に成功しました。

それまで3時に閉まるのが当然だった銀行を5時まで営業するなど、顧客目線のサービスを充実させ他の銀行との差別化に成功したのです。

日本航空は、関連企業の売却や社員の意識改革で再建に成功しました。

経営破綻前の日本航空では、パイロットをハイヤーで送迎するなどの無駄が横行していたのです。そう言った無駄を徹底的に削減し日本航空は再建に成功したのです。

日産自動車は大規模なリストラを敢行し、経費の大幅削減を行いました。

先日の事件もありカルロスゴーンさんの経営にはやや疑問が残るのは事実ですが、破綻寸前だった日産がこうして復活したのは間違いありません。

そしてはとバスは徹底した社員教育とお客様目線の新サービスの実戦で経営再建に成功しました。

 

このようにそれぞれの企業が経営再建に成功した方法は微妙に異なります。

しかし、これら4つの企業の経営再建には非常に重要なある要素が御座いました。

それは外部からの招集。

りそな銀行はJR東日本の副社長であった細谷英二氏を社長に招集しました。

鉄道会社であるJR東日本の副社長をいきなり銀行の会長に就任させたのです。当時は「鉄道マンに銀行経営など出来るわけがない」という意見も多く、非常に厳しいスタートで御座いました。

しかし、結果的にはそれがりそな銀行再建成功の鍵となったのは間違いありません。

内部から改革するのではなく、外部から人材を招集して改革をする。経営再建に成功した企業の多くはりそな銀行のように、外部から人材を入れて再建に成功しているのです。

日本航空、日産自動車、はとバスもりそな銀行と同じように外部から人材を招集して再建に成功しました。

日本航空は京セラの稲盛和夫氏。

日産はミシュランのカルロスゴーン氏。

はとバスは東京都庁の宮端清次氏。

このように企業再建をする際には外部から役員を招集する企業が非常に多いのですが、一体なぜ外部からの人材を活用するのでしょうか?

外部招集のメリット。

外部の人材を招集するメリットは様々なものが御座います。

別の産業の人間を招集することで、これまでに無かった発想が生まれることもあるでしょう。

例えばりそな銀行の細谷はJR時代に培った「顧客ファースト」の目線を銀行業界に取り入れることで成功しました。

 

しかし外部の人間を招集する最大のメリットは「新しい発想が生まれる」というものではないでしょう。

そもそも「新しい発想」なんていうものはそうそう存在致しません。細谷氏が行った「銀行を17時まで営業する」という改革も、りそな銀行が行うより50年も前にすでに平和相互銀行という銀行が実行しているのです。

つまり細谷氏が行った改革は決して新しい改革では御座いません。

彼が行ったのは「新しい改革」ではなく「すでに存在した考え方ではあったものの、実行することが困難だった改革」に過ぎないのです。

それではすでに存在していた考え方であったにも関わらず、銀行はどうしてその改革を実行することが出来なかったのでしょうか?

その答えはズバリ「しがらみ」

組織は巨大になればなるほど人間関係のしがらみが増えてきます。すると改革を実行したくても、人間関係のしがらみが増えて実行が出来なくなってしまうのです。

例えば銀行の話で言えば「みずほ銀行」などはその最たる例でしょう。

みずほ銀行は「第一勧業銀行」「富士銀行」「日本興業銀行」の3つの銀行が合併したことで誕生したのですが、合併後もこの3つの銀行の人間関係のしがらみで様々な問題が発生してしまいました。

合併後も「みずほ銀行」と「みずほコーポレート銀行」の2つの銀行に分かれていたのがその最たる例ですが、いまだにシステムトラブルで揉めているのはまさにこのしがらみが根本的な原因でございます。

その点、外部から招集されたスタッフには「しがらみ」が存在いたしません。

例えば日本航空に招集された稲盛和夫氏は希望退職という名のリストラで15700人ものを敢行したのですが、こう言った大規模なリストラも外部の人間が主導しないとなかなかうまくいかないのです。

内部の人間では社内に知り合いや顔馴染みも多く、そう簡単に人を切ることなど出来ません。

このような大規模な改革をするためには、しがらみのない外部の人間の力が必要であるということを示す良い例でしょう。

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